观潮 | 律所为什么“招不来”也“留不住”
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作者 / 刘阳
来源 / 法律品牌观察
某律所的李律师是一名合伙人，小王是他的助理。多年来双方配合默契，李律师接连打赢几个大案而名震四方。小王也成长为一名专业律师。随着专业能力的提升，小王希望有更多独立办案的机会，像李律师一样成为一名合伙人，几次委婉的表达了期待，但都未能得到李律师回应。
终于有一天，小王提出离开，一家律所为她提供了更好的晋升机会。面对自己培养多年的爱徒，李律师有了疑惑“薪酬年年涨，比同龄同岗位的其他成员高好几档，怎么就走了呢？“相信李律师的疑惑在行业内并不是个例。
美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只让团队成员不会抱怨，但不会产生满意感。个人持续成长的晋升机会才是激励因素，才能有效提高员工的满意度。
因此，对于中国律所来说探讨晋升机制具有重要的现实意义。本文法律品牌观察将从律所晋升制度的梳理、影响因素以及存在的问题等方面与大家进行交流，希望正在受此困惑的律所能从中有所体会。
一
律所晋升制度梳理
在律所中工作人员可以分为“老板”与“员工”两个群体，老板对应的是合伙人群体，其他律师则是员工群体。从律师向合伙人的发展通道是律所最基础的晋升制度。随着法律服务行业的不断发展，律所经营模式与规模的不断变化。律所在律师-合伙人的框架下对律师待遇与合伙人权益进行拆分从而构建了完善的晋升体系。
（一）过渡层
从律师到合伙人是身份的根本转变，成为合伙人是很多律师的追求。于是，部分律所在律师与合伙人之间设置了过渡岗位。
过渡层职位在不同的律所有不同的称谓，包括顾问、顾问律师、资深律师（以上三种称谓在不同的律所有不同的解读，这里仅代表律师向合伙人过渡的过渡层称谓）等等，他们都代表具有成为合伙人的潜力，但暂时不具备承担合伙人责任与义务的能力，又区别于普通律师的群体。
1、不具备合伙人能力
从律师到合伙人是从“专才”到“全才”的进化过程，成为合伙人需要具备案件管理、项目执行、团队管理、业务拓展等一系列的技能，在没有准备好成为合伙人之前，成为顾问律师可以是一个缓冲。即区别于其他普通律师，也可以在待遇上获得一定的提升。律所针对“顾问律师”的短板进行集中强化，帮助其成为合伙人。
海问律师事务所的“八年级律师”在资深律师（即7年级律师，2年期满可申请成为顾问律师或合伙人）之上就设立了顾问律师的职位，顾问律师并不作为成为合伙人的必经途径，仅作为过渡缓冲。
2、后加盟专业人士
同样作为过渡存在，顾问除针对律所自身培养起来的律师之外，对于从政府机关、法检单位、企业法务部门等具有实务经验、具备独当一面的专业人士。在加入律所之后，出于不同考虑，大多会先授予顾问的头衔，再进一步观察与律所的适配程度，决定是否最终晋升为合伙人。
在高文律师事务所的晋升架构中，顾问就是针对政府等公检法机关的专业人士到合伙人的过渡职位，以集中培训的方式给予其成长机会，并且会观察其创收能力与事务所文化的融合程度，以及与其他律师的合作关系等。
（二）律师群体的层级细分
通过过渡层的缓冲，律所搭建起从律师-过渡层-合伙人的晋升体系。通常一位律师从实习到跨过合伙人的门槛需要5-10年的时间。在如此漫长的一段时间内，保持同一头衔对于任何一位律师来说都是十分艰难的。如果是实行授薪制的律师，可能在相当长的一段时间内都处于同一收入水平，对于律师积极性的打击是巨大的。因此，部分律所对处于“律师”阶段的员工进行更为细致的划分，匹配不同层级的待遇。
1、专业服务能力
专业服务机构的立身之本自然是律师自身的专业服务能力，是否具有独立办案能力是划分律师晋升渠道的重要标准。
重庆百君律师事务所设立了助理-专职律师-合伙人的三级晋升结构。凡是从业经验不足3年的律师进入百君后，均从律师助理做起。助理期的前两年，律师助理不能单独办案，第三年可以独立办理指导老师的案件，期满通过律所的考核之后可以转为可独立承办案件的专职律师。
2、年资
律师是一个非常注重知识积累的行业，执业年限的长短，在一定程度上代表着律师的执业经验。在律师执业的最初阶段，执业年限是律师晋升的标准之一。
海问律师事务所实行“八年级制”，应届毕业后加入海问的年轻人都是“一级律师”，第二年晋升为“二年级律师”，以此类推直到“六年级律师”，第七年则称为“资深律师”。中豪为了律师的有序成长量身定制了从1-7年级律师的律师成长路径和对应的薪酬带宽。
除此之外，还有部分律所将律师的执业年限与专业服务能力相结合，搭建律师晋升体系。比如金诚同达对律师实行分级管理，按照职称和级别分为初级律师、中级律师、高级律师、助理型二级合伙人四类。从初级律师到高级律师分为7级，成为7级律师满两年后可申请晋升助理型二级合伙人。
3、文化认同
“欲筑室者，先治其基”律师事务所的长久发展必须通过建设和营造自身的律所文化，确立律师共同的价值观和行为准则。在律师执业年限的标准之上，律师能否晋升的另一个关键因素是对律所文化的认同程度。
共同统一的理念影响着律师之间的协作关系，对于律师与合伙人之间的工作关系也会产生深刻的影响。良好的理念会促使律师为了律所形象和团队业务而摒弃一些个人利益，从而积极服务于律所发展。因此，律师对律所文化理念是否认同直接影响到律师的晋升。
东恒律师事务所为非合伙人律师提供完整的发展晋升通道，除了设立从一年级到七年级的考核标准和薪酬待遇之外。对于高度认同东恒文化，专业能力突出的非合伙人律师不考核其创收，根据服务年限自动升级。七年级满后，可成为授薪合伙人。
（三）合伙人层级的细分化
合伙人是律所中的“老板”群体，其考量的第一标准是创收。随着律所经营方式的变化，律所开始将律师对律所的公共贡献（如：培训、品牌）、团队管理能力、协作能力、文化价值认同等因素纳入到合伙人晋升的考核之中。
像百君、君合等律师事务所仅设置一个级别的合伙人，通过考核的律师可以晋升为律所的“老板”。由于律所合伙人制的特殊性，律所的经营权与所有权存在一致性，这类合伙人享有分红权与管理投票权，是真正意义上的律所合伙人。
单一合伙人级别容易导致合伙人门槛过高，资深律师深感无望，或合伙人群体数量过多，逐渐固化，失去活力，决策不利。部分律所开始对合伙人的权益进行拆分，以是否拥有分红权，是否拥有投票权为基础，在合伙人群体内，构建了对应不同门槛的晋升体系。
1、无投票权与分红权的授薪合伙人
在对合伙人团体进行划分的律所中，存在与顾问职位属性类似的授薪合伙人、二级合伙人等职位，作为成为一名真正意义合伙人之前的过渡。
国枫律师事务所的授薪合伙人主要针对尚未达到二级合伙人要求的资深律师，以增加律师与客户沟通谈判的信心。君泽君律师事务所认为工薪合伙人是事务所的业务骨干，也是支持事务所未来发展和专业承继的重要力量。
2、分红权与投票权的分离
分红权与投票权是成为一名真正合伙人的标志。律所在对合伙人权益进行拆分的过程中，以创收为主要门槛，将合伙人集于一身的分红权与投票权分离，区分出有分红权无投票权的初级合伙人群体。
东恒律师事务所根据专业水平、合伙人精神、业务创收等维度设立考核标准，分为权益合伙人和普通合伙人，权益合伙人享有分红权和投票权，普通合伙人只享有分红权，符合权益合伙人考核标准可申请成为权益合伙人。
3、分红权的拆分
公司制律所由于经营管理模式的不同，对合伙人的分红方式进一步拆分，也影响了律所合伙人的晋升制度。
盈科在2013年正式推出权益高级合伙人制度，在这项制度下合伙人除了有工资、绩效，还有分红。并将这一制度分为两个阶段：权益高级合伙人和股权高级合伙人。权益高级合伙人不根据所里的业绩发生变化，享有固定的分红。而股权高级合伙人持有公司相应的股份，按照公司年终利润的比例进行分红。只有先成为权益高级合伙人满两年才能申请成为股权高级合伙人。这两年时间主要用于考察合伙人对机制的熟悉程度，培养其作为股东的认同感与责任感。
恒都在尝试“阿米巴”模式后，合伙人除了固定薪酬外，分红则需要根据其所带领的“阿米巴”的创收来计算，而更高级别的股权合伙人，所享受则是整个律所年终利润的分红。
4、投票权的细分量化
除将分红权与投票权剥离之外，也有律所尝试将合伙人的投票权进行拆分，根据合伙人投票权的权重的不同，划分合伙人晋升体系。
中伦文德律师事务所在合伙人级别设置上共分为四级，在具体决策时一级合伙人的表决权为1，二级合伙人为1/2，三级合伙人为1/3，四级合伙人为1/4，各级合伙人的权利与其创收、所承担的风险与责任对等。
通过梳理可得如下图所示的律所完整晋升体系的演变过程。
那么，律所该如何搭建自己的晋升通道，又需要考虑哪些因素呢？
二
律所搭建晋升体系需要考量的因素
通过梳理我们可以看到，从律师到合伙人不同的律所其晋升体系的构成存在很大的差异。首先我们需要明确的一点是晋升体系并不是层级越多越好，律所究竟该如何构建自己的晋升体系，主要需要从规模适配性、制度、人才梯队、人才理念等方面综合考虑。
（一）规模的适配性
晋升制度的本质是激励律师，即通过较高层级职位的收入和地位吸引处于较低层级职位的员工，促使其努力工作。
对于具备一定规模的律所来说，其晋升制度相比规模较小的律所应该更为复杂。举例来讲一家500人的律所，假设合伙人群体为50人左右，那么其余450名律师均为同一层级，同一待遇是不现实的，律师会看不到希望，进而失去积极性，转所流失掉。而一家50人左右的中型律所在晋升制度上，则不需要设置过多的晋升层级，简单直接的晋升体系，可以让优秀的年轻律师产生目标触手可及的感觉，冗杂的晋升体系反倒让律师产生距离感。
所以，律所的晋升体系的搭建需要与律所的规模适配。
（二）制度影响
1、专业部门化
施行专业化发展战略的律所管理体系更加立体，在管理层向下还存在各业务部门的主管合伙人，各业务部门内存在主管律师、主办律师、助理律师等多个等级不同的律师群体，不同的群体之间需要明确晋升标准。
2、分配制度
晋升制度的主要目的是激励律师，不同职位对应着不同的待遇，所以构建晋升体系需要考虑律所分配制度的影响。
传统提成制律所中的律所收入主要依靠自身的业务能力带来的案源创收，其晋升途径只有通过不断提升自身创收能力，向合伙人的职位发起冲击，过多的晋升层级对于提成律师的影响并不大。
对于实行工薪制或工薪与提成结合的律所来说，更加细化的晋升体系具有重要的意义。一个初级律师晋升到合伙人可能需要5-10年的时间。在如此漫长的时间内，律师的发展层次必然存在差异，统一视之必然不妥，通过年资、专业能力将律师层级细化区分，对应不同等级的薪酬待遇，更有利于激发律师的主观能动性。
（三）人才梯队构成
晋升的目的在于激励，在上文我们已经详细梳理了律所各群体细分的目的和出发点。因此，律所在构建晋升体系时，需要充分考虑律所当前的人才梯队的构成，明确激励目标，对症下药。
举例说明，一家律所当前存在合伙人群体略显臃肿的情况，那么晋升制度的调整就应该围绕合伙人权益的细分，提升门槛，搭建梯队，构建更加良性的合伙人群体内部的晋升通道，而不是着重规划青年律师的发展路径。
（四）人才需求与人才观念
从律所的角度来看，律所不可能为所有的人提供晋升岗位，律所真正想要留下的是足够优秀的专业人员。所以律所的人才观念也是其构建晋升制度的重要参考。
以专家型律师事务所为发展目标的律所，需要最顶尖的人才，其晋升门槛会更加苛刻，除少部分出众的律师之外，更多的律师被挡在合伙人门槛之外，这部分律师的流失也是律所可以承受的。如果是经验型机构，除了对顶尖人才的需求外，同样需要大量中层或资深律师的存在作为业务骨干，也就需要更多的晋升层级来留住更多的律师。假如是一家以流程化业务为主的律所，那么他的高级别核心人才数量（合伙人）一定是稀少的，大量的精干基层律师才是其发展运转的根本，其晋升体系则需要向低年级律师倾斜。
不同的人才需求与人才观念，决定来律所晋升制度的侧重点。
三
非律师群体的晋升问题
近年来，中国律所正在向真正的商业机构进化，关于一体化、专业化、品牌化的发展理念层出不穷，对市场、品牌、行政、财务等专业领域的人才需求不断增加。
与需求增加相对应的是人才的短缺，而晋升通道的缺乏是造成非律师专业人才短缺的重要原因。律所对非律师人员的招募和定岗大多根据当前迫切需求而进行紧急招聘。缺乏完整的晋升渠道和发展空间，导致具有发展潜力的优秀人才对进入律所有所犹豫。
律所需要构建完整的非律师人才的晋升渠道，以专员-主管-部门主管为框架，根据自己非律师人员的规模及发展需要来进行拓宽和细分，提升其在律所的发展空间。不同级别对应不同的薪酬待遇，增加非律师人才对律所的认可程度，激发工作的积极性和主动性。
四
结语
越来越多的律所将人才引进的目标锁定在红圈所的资深律师身上，主要原因就是红圈所合伙人的晋升通道的不断固化，让许多律师看不到希望。极具品牌效应的红圈所尚且如此，更遑论其他的普通律所了，想要留住人才，吸引优秀人才加入，构建适配的、透明的、通畅的晋升渠道势在必行。
最后引用一句总结律师事务所晋升的话：“你升职不是因为你已经具备了新的职位所需要的能力， 而是你已经很久的在越级的完成下一个级别才有可能完成的工作”。