本期，法律品牌观察将就业内几种模式的小型律所走综合型发展路径的问题与大家进行交流，希望正在思考转型的一些中小型律所能够从中有所体会。

亟待转型的小型律所的特点

以精专所、个人所为代表的小型律所，普遍存在规模小，品牌价值有限的特点，在单一服务领域或行业领域具备一定的影响力，在客户资源和口碑上有辐射其他领域的能力，但由于自身无其他业务领域或其他业务领域的服务能力不足，导致律所的综合服务能力有限。

小型律所转型的目的是什么？

随着客户法律服务需求的不断升级，律所为确保良好的客户体验，保有客户资源，纷纷布局和提升多元化的服务能力。小型律所在服务响应效率和专业性方面具有优势，但是受限规模、业务领域多样性等原因，难以提供综合化的法律服务。因此，满足客户多元化的服务需求是小型律所转型的重要目的之一。

突如其来的疫情，对法律服务行业造成了一定的冲击，部分小型律所由于业务领域单一，缺少跨领域、跨地域的服务能力，暴露出抗风险能力不强的问题。而非疫情期间，大中型律所虽然会在利冲及案件承办等问题上存在一些风险，但是在防控收入风险、政治风险等方面仍然优于小型律所。抗风险能力的提升也是小型律所迫切希望转型的现实考量。

近年来，律所对品牌的重视程度不断提升。小型律所受限于自身资源的限制，品牌建设困难。部分精专所虽然具备一定的品牌影响力，但由于服务领域的单一，影响范围比较有限。小型律所的转型发展，在规模扩大的情况下，品牌服务能力和覆盖领域的增加，有利于提升律所的品牌价值。

随着法律服务行业飞速发展，各种管理理念层出不穷，越来越多的律师希望将律所打造成一个事业平台，将自己的管理理念和行业情怀落地，希望自己退出律师行业后，多年的付出能够有所收获，这也成为律所转型的一个内驱动力。

在法律品牌观察与律师的交流中，有转型诉求的律所最终目标是建立一家具备一定规模，内部管理体系完善，有专业分工，可持续健康发展，有竞争力的律所。想要实现这一目标必然不是简单的通过更低的管理费用，更低的晋升门槛来吸引律师加盟就可以实现，而是要通过管理、品牌、文化、业务布局、市场战略的全面升级，从上而下，由内而外的梳理来实现。

因此，小型律所的综合化转型就有如下问题需要去思考。

小型律所转型需要思考的问题

律所转型必然涉及到新合伙人引进，势必要面临着合伙人理念是否统一的问题。在转型过程中有可能伴随着管理权的让渡，资源的分配等问题，这要求合伙人具有一定的牺牲精神和利他意识，因为合伙人理念的不统一而最终导致律所分崩离析的例子并不少见。

在法律品牌观察交流过的小型律所中，转型扩张的信心主要依托于其在自身业务领域的专业能力和客户的信任关系，具备通过自身领域的影响力辐射其他业务领域的能力。所以，具有优势业务资源的律所转型扩张时将更具备吸引优秀律师或律师团队加盟的能力。

绝大部分小型律所并不具备专业、独立的支持部门，市场、品牌、财务、行政、人事等工作缺乏明确分工，且非专人专岗，甚至通常由律师助理兼任。单薄的职能部门难以支撑律所转型及未来规模化后的管理工作。随着律所规模的不断扩大，专门职能部门的建设和职业经理人的引进都需要有所安排，是否具有良好的管理部门基础是律所转型的重要前提。

除此之外，律所办公条件是否满足扩张需求，也是律所在进行综合化发展之前需要考虑到的硬件问题。

律所转型的目的是为了更好的发展。想要更好的发展，除了优秀律师数量的不断增加之外，还需要通过完善的内部制度体系来激发律师的潜在价值，起到1+1大于2的作用。

律所内部制度体系需要从管理、业务、分配、晋升四个维度进行调整。

决策是律所管理的核心。

小型律所的决策特点通常是主任“一言堂”或强调以人为本的民主决策。转型必然带来合伙人数量的增加，简单的一言而决和广泛的民主决策都需要作出调整。

“一言堂”或小集体决策的方式，虽然有助于提升决策效率，但无法兼顾越来越多的后加入律师的利益。广泛的民主决策又容易造成决策流程的冗杂，决策效率低，决策成本过高等问题。

因此，转型后的律所需要在效率与公平之间寻找一个平衡点。以民主选举的形式产生管委会作为日常决策机构，定期召开合伙人大会进行重大事项的决策，是目前综合型大所最常用的决策机制，在一定程度上实现了效率与公平的兼顾。

律师的专业化发展已成为趋势，律师在专注于某一业务领域的同时，也会遇到一些其他领域的业务。小型律所在转型前所内由单一团队或单一业务领域的律师组成，相互之间缺乏转介绍的空间，难以形成有规模的内部交叉市场。

随着向综合所转型，律师数量不断增加，涉及的业务领域也会越来越广。相互之间就存在了交叉市场的业务空间。因此也就存在建设内部交叉市场的必要性，通过沟通汇报制度、案件登记管理制度、风控制度、分配制度等来对内部市场进行规范化的管理，避免律师纠纷，促进所内业务的良性循环。

分配制度是一家律所可以长治久安的核心。

小型律所的转型发展，有可能伴随着经营模式的变革，同时带动分配方式的调整，而具体该如何调整则需要充分考虑合伙人的诉求以及与经营模式的适配性。

即使经营模式没有较大的变化，无论是提成制还是公司制，也会因规模的不断扩大，增加公共支出，进而调整分配比例。

晋升通道的构建是转型后律所发展的关键。

我们可以理解在转型初期，需要律师或合伙人去发动关系来吸引一些优秀的律师加盟。但想要持续稳定的发展，依靠个人影响力去一个一个的吸引律师加盟是不可能的。

因此，律所内部的培养就变得尤为关键，清晰明确的晋升通道，可以激励青年律师更加努力，为律所发展提供新鲜血液。

小型律所转型过程中，对引入业务团队的选择也并不是随机的。律师团队的引入主要基于两点考虑。

之所以要引进业务具有互补性的律师，其目的是满足小型律所拓宽服务范围的转型要求。同时，业务的互补性可以在不同的律师之间促成更多的业务合作，业务关联性延伸出的利益共享，有利于增强合伙人之间的粘性，促进服务团队的稳定发展。

转型后的律所进入一个新的发展阶段。着眼未来，除引入互补性业务领域外，还需要提前布局符合经济发展大趋势和极具布局价值的战略型业务领域，抢占先手布局的优势，为以后的市场竞争和长远发展奠定基础。

小型律所在转型过程中的品牌问题涉及建设与调整。

大部分小型律所是缺乏品牌建设的，但在转型过程中的品牌建设是必不可少的。

对于希望转型的小型律所来说，简单的低费率不足吸引优秀律师加盟，业务资源是更有价值的砝码，而想要将自身的资源优势让更多的人了解就需要律所在品牌建设上加大投入。

在转型后，一家横跨多领域的综合性大所更需要品牌的背书，不仅有利于业务市场的拓展，在吸引新生代优秀律师的加盟方面，律所品牌同样起到重要作用，只有新鲜血液的不断加入，才能促进律所的不断发展，真正实现转型的目的。

相比一张白纸的情况一，在转型前已经具备一定品牌基础的情况，反而要更难处理。

精专所在转型过程中有对过往品牌部分保留的需求，比如logo、视觉体系等，律所转型并不意味着抛弃原有客户，这类律所存在的是品牌调整的问题。

随着新的律师团队的加盟，业务领域的拓展，品牌的全方位升级也是必须的。过往单一的品牌定位需要变更，精品所或专业所的品牌形象需要向综合型律所转变，将原本深植于客户内心的单一品牌形象扭转过来。

结语

小型律所的综合化转型并不是新鲜事物。在当下已存在许多成功的案例，证明了这是一条可选的道路。而律所需要做的是在转型前思考清楚自己是否具备向综合所方向发展的基本条件。成功的案例可以参考却无法复制，毕竟一千个读者就有一千个哈姆雷特，不同的律所有不同的考量。