《企业文化》杂志记者 王偲旸

       编者按：日前，众垒公关CEO李磊接受《企业文化》杂志专访。李磊从事法律品牌建设行业多年，对我国法律服务市场有深刻的理论认知与丰厚的实践积淀，这次，她向《企业文化》杂志分享对我国法律服务市场现状与发展前景、当前律所管理模式及其存在的不足等问题的见解，并提出对优秀律师事务所的界定标准。
 

       在人们的社会生活中，人与人的关系都可以界定成为法律关系。在调节这种关系中，人们离不开法律，同时也离不开律师的专业服务，无论是事前的风险防范、事中的法律规制和事后的法律救济，律师的服务可以说渗透到了每个环节之中，伴随着市场化的逐步深入，法律服务市场也不断地发展壮大。我国的律师的人数也在不断地增长。由律师组成的律师事务所，作为一种盈利主体和组织形式，在发展中渐渐地面临着战略、管理、流程、分配、市场和品牌等管理问题，这些成为了制约律所发展的关键问题，但在我国实务界和学术界，都没有成熟的理论与管理经验，来有效的满足律所的管理与发展需求。这其间产生了一个巨大的服务市场，而满足需求、创造价值正式服务者的价值所在。

       在这个市场中，北京众垒公关咨询有限公司CEO李磊和她的团队多年来一直为法律服务机构提供管理和品牌运营的专业化服务，以取得了一定的行业知名度和美誉度。与此同时，众垒公关也不断践行着自身的社会责任，他们和中国政法大学和北京科技大学等国内知名高校合作课题，在我国律所的发展战略、管理运营、分配机制以及品牌管理等领域进行研究，为行业的发展提供了宝贵的理论与实践依据，同时也积累了大量的行业数据，可以说已经站在了行业服务的制高点上。在一个冬日的下午，记者来到了位于北京国贸商圈的众垒公关咨询公司，与李磊聊起了这个鲜为人知的市场。

 

       《企业文化》：请您简单介绍一下，当下我国法律服务市场发展的现状和市场前景。

       李磊：中国律师制度自1979年恢复以来，中国法律服务行业已走过了四十年的发展历程。伴随着改革开放和依法治国的进程，中国法律服务行业也获得了高速而蓬勃的发展。根据全国律协公布的数据，2015年中国律师业务总收入达到679亿元，全行业近8年保持年均12.8%的增速。按照这个增速计算，在刚刚过去的2018年，中国律师行业的总收入将超过1000亿元人民币，而在现实中律师行业的收入将远高于统计收入。从全球法律服务市场的总量来看，2008—2016年，全球法律服务市场以接近 2.4%的年均增速扩张，市场总收入由 2008 年的 5810亿美元增加到近 7050 亿美元。而据统计，2015年美国律所总营收增长 3.5%，市场规模为 3000 亿美元。由此可见，中国律师业务总收入大概是占全球市场的2.3%，而美国大概占42%，是中国市场的18倍。

       从从业人员数量上来看，截至2017年底，全国共有执业律师36.5万多人，比2016年增长11.5%，按照2017年底国家统计局统计的中国人口总数13.9亿人来计算，平均每万人中有2.6名律师，而美国是37名左右。

       从律所数量来看，2017年中国共有律所28226家，比2006年的13096家增加了一倍，且从2015年开始，中国律所的数量以每年近8%的速度增加。从律师事务所规模来看：律师10人以下的律师事务所1.7万多家，占61.8%；律师10人(含)至30人的律师事务所8900多家，占31.5%；律师30人(含)至50人的律师事务所1100多家，占4.1%；律师50人(含)至100人的律师事务所500多家，占1.8%；律师100人(含)以上的律师事务所200多家，占0.8%。可见，中国律所仍以广大的中小所为主体，“二八原则”的悬殊差距在中国律师行业体现的更为突出，50人以上一般被认定为中型所的评价标准，而满足这个要求的事务所数量不足行业比重的10%，但是，在整体创收水平上，占全行业不足1%的200多家大型律所甚至占有了中国70％以上的存量市场和几乎所有的涉外业务，广大中小所在剩余30%的存量市场中竞争激烈。近年来，随着客户对法律服务专业细分和规模化发展的要求日益提升，律师事务所也会通过合并的方式快速解决发展问题，而更多的律师事务所则开始积极寻找新经济形势带来的增量市场，这些方向都为法律服务行业的发展注入了新的活力。

       总体而言，作为仅次于美国的全球第二大经济体，中国法律服务市场的发展水平相较美国和中国目前的经济发展程度和实际需求而言是不完全匹配的，鉴于中国律师制度恢复距今仅仅40年，中国法律服务市场还尚处于成长期和上升期，是充满希望的朝阳产业，伴随着党中央依法治国方略的提出和落实，法治中国建设的进程不断加快，未来中国法律服务市场将大有可为并迎来蓬勃发展。

       机遇背后往往暗藏挑战，伴随着中国法律服务行业的蓬勃发展，法律服务行业自身也需要提升管理水平。当前传统的法律服务市场受到外部替代服务力量的挤压，如：人民调解组织、公共法律服务机构、公司律师、公职律师、公民代理等，以偶发性自然人和法人为主要服务对象，诉讼为主要服务形式的传统法律服务竞争更加激烈，形成法律服务的“红海市场”，而随着人工智能、大数据等法律科技手段的出现，低端的传统服务模式终将被取代，中国律师必须早日面对生存空间上移的压力。当下，各类新经济形势衍生出现很多新型法律服务需求，这些现代法律服务领域才应是未来法律服务竞争的主战场，但是新型业务模式对律师专业化水平和团队合作提出了更高的要求，从而也倒逼了律师事务所管理模式改革。

       中国律师事务所能否顺利完成现代化管理的转型和升级，将直接影响现代法律服务需求的满足，从而决定未来法律服务市场的走向和中国律师行业的发展命运。

 

        《企业文化》：请您介绍一下，我国律师事务所发展的大体脉络、发展现状和典型管理模式。

        李磊：中国律师行业是在国家司法行政机关的扶持和管理下发展起来的。1980年颁布的《中华人民共和国律师暂行条例》标志着中国律师制度正式恢复重建。此后，1996年出台的《中华人民共和国律师法》是中国律师制度改革和发展的里程碑；2007年修订通过的《中华人民共和国律师法》则是中国律师制度趋于成熟的重要标志。三部律师法的出台推动了中国律所的发展，也勾画出中国律师行业发展的基本脉络。综观三部律师法及其行政规章对律所管理规定的演变，不难发展其中的规律：国家对律所的管理由对人、财、物全面的行政化管控逐渐转变为监督管理；从国家投资、国家定编的“法律顾问处”转变为打破大锅饭、有独立经济主体地位的合作制律师事务所，进而发展成为现今以合伙制为主，多种组织形式并存的多元化组织模式。中国的律师事务所逐渐脱离了对国家编制和经费的依赖，向社会化改革的进程发展。

       当下中国律师行业并存三种律所组织形式，即合伙制律所、个人律所和国资所。国资所大多位于老、少、边、穷地区，个人所规模一般较小，合伙所是中国律师行业发展过程中最主流、最常见、也是最有管理空间的组织形态。

       合伙制从其本质来说，属于合伙人自愿组合、财产归全部合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任的组织。律师事务所合伙制自二十世纪90年代被确定以来，成为中国最为稳定的律师事务所组织形式，这不仅是向西方学习的结果，在当时的社会环境下也有其显著的合理性：

       第一，律师事务所是知识密集型的组织。律师通过专业知识和经验为当事人提供专业服务，其执业行为关乎他人的人身安全、财产权益甚至是国家利益，作为完全的社会化商业组织，必须以职业声誉和个人财产承担无限连带责任，才能确保律师执业行为的尽职审慎。

       第二，律师的独立性很强且需要承担多重身份。如果用企业来类比，律师就是集产品、销售、经营、财务为一体的小微企业，合伙制可以有效的整合律师个体力量，给具有强烈独立性的律师个体提供一个抱团发展的平台，以突破个体发展的限制，为律师的专业化发展奠定了组织基础。

       第三，根据《中国律师法》的规定，取得律师执业资格证的注册律师，只有且只能在一家律师事务所执业。从行政监管的角度，合伙制松散的管理形式适合律师群体的执业管理。

      合伙制顺应了律所组织变化的需求，推进了行业的高速发展，但是随着法律服务市场需求的细分化、现代法律服务需求模式的兴起，对于律师事务所的人员规模、团队整合和专业能力提出了新的要求，传统的基于人和的松散合伙制逐渐暴露发展弊端，如，合伙人产权结构不清晰、事务所利益分配机制不合理、管理松散无法在业务和发展上形成共识及合力、缺乏人才传帮带机制、缺乏有效的决策和执行机制和体系等等。如何在合伙制的框架下提升律所的整合和管理能力？为律所管理者们提出了新的命题。

       为此，中国律所管理者从未停歇探索管理提升方法的步伐。律师事务所作为一个追求利润的经济实体，其内部管理模式的核心就在于利益分配机制，律所的战略管理、人力资源配置、业务管理流程、知识体系建立、市场的拓展等一系列制度的建立和完善都依据于利益分配机制的设计。所以对于律所利益分配模式的总结，即是对律所核心管理模式的总结。

       所谓律所的利益分配机制是由成本和费用的分担、利益分配、薪酬体系等内容组成的一个整体，其模式的选择受到律所规模、业务构成、合伙人理念、地域差异、税收政策等多重因素影响，所以每家所的模式皆不相同，总体归纳起来，主要有三种管理模式：

       第一种，利益分享型管理模式（业内通常称为“提成制”）。在该模式下，由合伙人分摊律所各项运营开支（成本分摊的方式可按照人数、按照实际使用的资源或者按照创收的比例等），非团队内的挂靠律师（通常称为提成律师）向事务所缴纳一定数额的管理费后，剩余业务收入扣除各项税、费后归自己。这种模式清晰、简单、透明，合伙人和提成律师都能够最大限度的体现个人利益，所以目前在业内的90%的律所都选择采用这种模式。

       提成制管理模式在观念上提倡个体独立；利益分配上，扣除所有成本后的收益全部归属个人；将个人律师的创收与其贡献直接挂钩，能够鼓励律师不断提升法律服务水平而创造更多的收入。但是，其弊端也非常明显：1、律师团队和个人单兵作战，各自为营，没有统一的战略和市场方向，容易低水平重复，造成资源浪费，还易引发客户拓展的利益冲突，不利于事务所在客户心中的品牌形象；2、律所在行政、人事、财务、市场、品牌、客户等内部管理方面难以集中，决策难以执行，事务所发展缓慢；3、年轻律师和员工分属于不同的合伙人，导致其薪酬标准不统一，晋升和培训的机会不等，容易造成人员流动，事务所新生力量难以培养；4、事务所内部资源难以统一，信息难以共享，提高了事务所运行和管理的成本。

       第二种，利益共享型管理模式（业内通常称为“公司制”）。在该模式下，律所追求一体化的管理，合伙人按照一定的比例提取业务收入作为报酬，也会按照一定比例预留事务所费用开支和发展基金。这种模式可以确保事务所有资金和人员支持用于形象推广和业务拓展，事务所的发展具有持续性。

       利益共享型管理模式有很多显而易见的优势：1.由于利益共享，律所的人力资源、行政、财务、知识管理等管理易于统一，信息得以共享，事务所整体运营更加体系化，管理效率提升，律师的体验和便利性增强；2.事务所能够集中力量开展客户管理和公共关系管理，能够更好的进行市场开发；3.事务所有风险管控的能力，可以有效规避客户利益冲突问题；4.可以有效统一事务所青年一代薪酬、晋升、培训的标准，奠定事务所规模化和专业化的基础；5.在业务合作上容易进行团队合作，有能力进入高端法律服务市场。利益共享型管理模式的开展也需要很多条件：在思想观念上，该模式倡导合伙人理念一致，做到紧密合一，对利益的追求需要有中长期的战略考虑，需要明确有所为有所不为，对于一些希望从利益分享型管理模式转变为利益共享型管理模式的律所而言，合伙人观念的改变和统一将是转型的攻坚工作；对于利益的分配一般要考虑各类综合因素和权重，如资源、资历、管理、社会职务等，不仅仅只考虑创收能力，综合因素应以有利于事务所持续发展为导向。目前，业内仅有1%左右的律所实行该制度。

       第三种，利益混合型管理模式。该模式是利益分享型管理模式和利益共享型管理模式的折中结合。其特点是：在观念上将紧密结合和相对独立融为一体；在利益分配上通过预决算制度界定事务所成本和个人成本，承担个人成本和分摊事务所成本后的收益归个人；业务合作上可选择团队协作和个人操作；在内部运营管理方面有统有分；事务所能够集中一部分人力、物力和财力从事营销管理、客户管理和公共关系管理。这种制度有利于专业分工和团队合作，但是较复杂，不易操作。

       三种制度模式没有哪个是最好的，不同律所要分析自身的情况决定适用哪种制度，无论采用哪种管理模式，最核心的目的都是结合律师行业的特点突破合伙制对于律所管理的弊端，打破合伙人之间的边界，形成更加高效的协同机制。近年来，随着律所管理者的眼界和思维的不断开阔，一些律所也在原有的制度框架内做到尽可能的优化，采用各类制度中的优势部分弥补自身发展的劣势，毕竟一朝颠覆原有利益分配模式对任何所来说都是伤筋动骨的大事，况且在不同的内外环境下每种模式都有其历史价值，业内也不乏由利益共享型管理模式转型为利益分享型管理模式的范例，只要是适合自身发展阶段，并能够更好的适应法律服务市场的需求就达到了律所管理转型升级的目的。

 

       《企业文化》：我国律师事务所在发展中，面临的突出管理问题有哪些？这些问题形成的原因是？

       李磊：21世纪初，北京、深圳、广东等律协曾经面相行业开展过律师事务所管理现状的问卷调查，从问卷中的几个问题不难看出当前律师事务所在发展过程中面临的主要问题。

       从律师对律所的满意度上来看，如下原因导致律师对律所管理不满意（选项按照投票率高低排列）：1.律所分配体制存在明显问题，无法体现公平合理原则；2.律所管理松散混乱，互不合作；3.律所缺乏明确的发展目标，特别是远期目标；4.律所没有健康的企业文化，律师各自为政；5.律所业绩不佳；6.律所专业化支持不够；7.律所社会声誉不高，知名度不够。

       而关于律所发展遇到的主要压力的调研，主要有如下几个（选项按照投票率高低排列）：1.案源不足，成本开支大；2.市场竞争激烈，同行间恶性杀价，中标率低；3.人员队伍无法满足业务需要，水平参差不齐，素质不高，流动性大；4.合伙人理念不一致，内部协调相当困难；5.事务所管理机制难以适应业务发展需要，不相匹配。

       针对律所管理者调研在管理方面当前最大的发展瓶颈和困难如下（选项按照投票率高低排列）：1.难以快速开拓市场，形成专业化优势，律师分工越来越细，必须具有专业化特色，但是又要维持生存，成为难以解决的矛盾；2.难以找到最佳的分配方式，包括合伙人、律师、运营团队的考核、分配方式，既要控制成本，又要体现各种贡献的合理价值，还要具有可操作性；3.难以推进制度改革，由于历史原因，所里的制度已不适应业务发展的需要，但要改革却受到来自人员和观念的重大阻力；4.难以处理各部门与所里的关系，各部门业务过于独立专业，交叉较少，自成一体，容易形成帮派，难以管理，一旦有人牵头离开，对所里的影响较大；5.难以处理总所与分所的关系，对分所的管理方式难以选择，紧密型需要投入大量财力人力，成本很高，松散型则无法管理，难以形成规模效应。

       合伙制松散、各自为政的制度弊端导致了上述问题的形成，而利益分享型的管理模式则加剧了上述问题的发展，虽然转型为利益共享型的管理模式能够从理论上解决部分管理问题，但是在各家所具体的可行性上依然需要论证。

       此调研距今已经十余年的时间，中国律所一直未停止管理升级的探索脚步，如今再看调研的结论，有一些问题已经大有改观，不再是制约事务所发展的主要问题，如总所与分所之间的关系、部门化的问题、律所知名度的提升等，但是关于律所的专业能力、市场拓展能力、管理能力、整合能力、人才培养能力等律师事务所主导能力的提升，依然是律所最为关注的焦点。而律师事务所能够处于不败之地的核心能力是专业能力和整合能力，管理思维和管理知识的补充是为了更好的提升和服务核心能力。

       律所管理着一群聪明的精英群体，如何建立一种科学的模式，让律师做大程度上的发挥业务优势，整合业务资源，满足不断变化的市场需求，是律所管理需要不断探寻的答案，永无止境。如果一定要给律师事务所赋予一个优秀的标准，那么以下这9个角度或许可以提供一些理想化的样本：1.广阔的平台资源与成长空间；2.业务专业化发展；3.深入人心的核心文化理念；4.品牌知名度和业内声望；5.公平兼顾持续性的分配机制；6.体系性的人才孵化模式：培训、晋升空间和薪酬体系；7.和谐的律师事务所人际关系；8、管理者的眼光和格局；9、对法律科技、大数据和人工智能应用的预判。