观潮 | 律所如何构建“闭环”管理体系？-众垒公关,众垒律所品牌,北京众垒公关咨询有限公司

在21世纪初期，中国律所开始认识到管理体系的重要性。2004年，大成律师事务所终身名誉主席王忠德律师提出的“议、决、行、监”的闭环管理体系成为律所管理体系的基本框架。近年来，随着中国法律服务行业的不断发展，部分中国律所顺应时代的潮流，逐步构建起与时俱进的管理制度，但不可否认的是大部分律所的管理制度仍存在明显的缺陷。

本期，法律品牌观察将在“议、决、行、监”的原有框架下，梳理了十余年来中国律所对管理体系的完善，探寻律所丰富管理职能，提升管理效率的奥秘之所在，希望正在受此困惑的律所能从中有所体会。

一

议

参议制度的出发点是律所全体员工充分、广泛地参与管理。

参议环节是律所管理的发起点，律所的重大变革往往由此孕育而生。对于律所来说，律师是律所长远发展的基础。因此，建立广泛的民主参议制度是律所发展的重要前提。而想要实现最广泛最充分的民主，需要建立起全体律师参与的参议制度，充分考虑律所各组成部分的实际需求，集思广益，增强决策的科学性和可行性，通过广泛的讨论和交流为每个人提供实际参与律所管理的机会，以满足律师实现自我价值的空间。

在现行制度下，律所的参议制度普遍集中考虑合伙人群体诉求，参议机构也以全体合伙人大会为主。但在部分律所中实现了由全体律师参与的大胆尝试，充分调动律师的积极性和主观能动性。

（一）全体合伙人大会

合伙人群体是律所的中坚力量，在律所特殊的组织结构下，合伙人是律所的权益群体，律所发展的既得利益者。对比现代企业管理体系，全体合伙人大会相当于股东大会。当前大部分律所的最高权力机构均为全体合伙人大会。

（二）全体律师大会

律师是律所最核心的竞争力，律师的发展也关系到律所的长久稳定。将律师群体纳入到参议阶段，有助于增加律师对律所的归属感、责任感和主人翁意识，切实的分享集体成就和荣誉。

永嘉信律师事务所参考人民代表大会制度，坚持所内民主，将律所最高权力机构设置为全体律师大会，下设合伙人会议并设合伙人会议主席。相比其他律所一般将合伙人会议作为最高的权力机构，永嘉信在保障律所合伙人利益的同时，兼顾了更多的律师的诉求，真正做到倾听“底层”的声音，从根本上发现和解决问题，保障律所的长治久安。

2018年，永嘉信再度升级管理体制，将党委设立为律所的最高管理机构。将党政联席会议作为全体律师大会的“必要前置”。会议由党委成员、合伙人会议主席和管委会成员共同列席，对事务所的部分重大决策及运营上的重大事项进行商议，以高效达成共识，充分考虑所有全体的诉求。

二

决

决策的关键是兼顾高效与公平。

决策是律所管理的核心，律所的组织结构特点要求律所决策在强调高效的同时兼顾合伙人管理权利的充分实现。律所在决策制度上，既要杜绝个人的独裁又要避免泛民主化的现象出现。既要保证决策的民主和科学，又要保证高效和及时。

在现行律所决策制度中，律所从自身需求出发，根据决策权重、事项的重要程度、合伙人级别等因素，从广泛的民主决策到一人独裁，将律所决策权逐步收紧。

（一）广泛民主决策

广泛的民主决策在最大限度上兼顾了所有既得利益者的诉求。对于合伙人数量较少的中小型律所来说，也不会对决策效率造成影响，全体合伙人大会既可以是律所的重大事项的决策机构也可以是律所日常决策机构。合伙人之间的信任感更强，在一定程度上兼顾了决策的效率与公平。

但对于规模较大的律所来说，庞大的决策群体，注定其无法采取广泛民主决策的方式，而是更多的采用集中决策与授权决策的管理方式。

（二）集中决策

随着，中国律所规模化发展的进程的不断加速，千人大所已屡见不鲜，对于规模较大的律师事务所来说，参考民主集中制原则，根据决策事项的大小、合伙人级别差异等因素，简化决策流程，提升决策效率，已是必然需求。

1、合伙人级别差异

律所的发展涉及到方方面面，需要决策的事项更是数不胜数，如果凡事均需要通过全体合伙人会议来进行决策，极大拉低决策效率的同时，也不利于一线合伙人的业务发展。因此，很多律所根据合伙人级别的差异，将决策职能进行拆分，提升决策效率。

植德律师事务所的最高权力机构是一级合伙人决策会议，但并非所有一级合伙人都有表决权，而是必须满足一些筛选条件，二级合伙人没有表决权。这样兼顾民主和集中、公平和效率的决策机制，是为了在事务所发展中，既能够囊括多元的决策考量维度，同时创业阶段也需要一定的集中度，以避免泛民主下的决策低效或失灵。

2、决策事项的辐射范围

在律所的特殊阶段，“一刀切”的将“初级”合伙人排除在决策体系之外，似乎稍显不近人情。对比来看，根据律所决策事项的辐射范围，进行决策分级和集中决策的手段则更加温和。

文康律师事务所通过将决策事项进行拆分，改革了决策机制。将日常决策权“上收”高级合伙人，同时普通合伙人保留管理团队的选举权、基本经济制度制定权。此举之后，普伙、高伙各司其职，文康的决策效率、执行效率明显上升。

2019年，文康律师事务所成立了由7人组成的战略发展委员会：5位原始合伙人+2位资深管委会成员。至此，文康终于形成“全体合伙人会议-高级合伙人会议-战略发展委员会”三级决策机制，决策权范围逐级增加。

3、授权决策

管委会是律所授权决策的具体体现。作为律所的日常管理机构，管委会通常被看作是集中的合伙人会议，集中决策律所日常事务。（在部分律所中，管委会也作为律所决策的执行机构）

海普睿诚律师事务所以合伙人大会为最高权力机构，但授权管委会履行决策职能。管委会下设执行主任和业务主任，并设有律所运行的大后台——以职业经理人统管的行政运营中心，统一落实执行各项决策。

剑桥颐华在决策上施行合伙人会议和管委会两层决策分离。绝大部分的决策权被下放至管委会。目前，剑桥颐华管委会采用五名管委会成员加一名监事长的设置。

四方君汇律师事务所在合伙人大会向下设立了合伙人会议常务委员会，以履行合伙人会议的部分职责，极大提高了决策效率。

4、一票否决权

在部分律所中创始人或重大贡献者拥有一票否决权，其意义在于一票否决权拥有者可以掌握律所发展的主导权。

文康律师事务所在初创时期，为保证合伙人层面的一致性，衍生出“一票否决制”，保证了初期引进人才的质量，但也削弱了人才引入的数量和速度。

三

行

高质量执行的要求是专业的人做专业的事。

如果决策代表着管理体系的大脑，那么执行层面就是四肢，组织、指挥、协调律所资源将决策落地执行。

当下部分律所的管委会即作为律所的日常决策机构又是律所决策的执行者。但是，随着律所规模的扩大和规范化要求的提升，律所经营管理职能中的决策与执行的分离是必然选择。

（一）管委会执行

管委会兼顾决策与执行是律所特定发展阶段的特殊需求，在高效、扁平化管理的同时降低了经营成本，决策机构可以更好地把控律所发展方向，根据政策的执行情况，进行调整。

2019年，博和律师事务所在逐步确立规模化战略后，也迎来了管理结构的调整，组建管理委员会，并将律所管理工作划分为10个层面，包括品牌建设、人才培养、业务管理等，分别由管委会成员负责。在“分工不分家”和“互为AB角”两项机制的保障下，管理结构与效能得到了相当大的优化提升。

（二）执行主任执行

律师是专业型人才，而律所管理则需要其他专业领域人才的参与。律师脱离执行的琐碎事务，将精力转回到业务上。组建专门的执行团队进行律所决策的落地执行。

执行主任的设立代表着律所将管理决策权与执行权的初步分离。

2008年，天衡联合律师事务所调整管理体系，在合伙人会议之下设立管委会、监委会及执行主任为律所的决策、监督和执行机构。管委会、监委会对合伙人会议负责，执行主任对管委会及监委会负责。执行主任下设行政部、市场部、财务部，实行总监负责制，实现了决策与执行的分离。

2020年，恒都律师事务所任命马佳女士为总部执行主任，全面主持总部运营管理工作，负责支持并指导各地分所的运营管理工作，是极少数的非律师执行主任。

（三）非律师管理合伙人执行

非律师管理合伙人与执行主任在本质上都实现了管理决策与执行的分离，但区别在于，非律师管理合伙人的出现，意味着律所真正实现专业的人做专业的事。（极少数执行主任由非律师担任）

非律师管理合伙人具备专业的企业管理素质，主要负责律所行政办公、人力资源、互联网IT、品牌宣传、财务、客服与市场等多项职能的日常督导工作，向执行主任或管委会汇报。

海普睿诚律师事务所在执行主任下，设立以职业经理人（管理合伙人）统管行政运营中心，下设行政总监和财务总监，落实执行各项决策，并给予表决权益。

2020年，蓝鹏律师事务所计划引进专业管理团队。与当下普遍施行的职业经理人制度不同，蓝鹏并不打算启用单人的“职业经理人”，而是希望构建一支管理团队，由律师、市场营销、企业管理、财务、税务人员以及信息化人才构成，在高级合伙人的引导下展开工作。

在管理合伙人向下，律所一线执行部门一般包括：行政办公、人力资源、互联网IT、品牌宣传、财务、客户与市场、专业技术支持部门以及战略发展部等等。

四

监

监事会是律所管理体系中的最后环节，也是科学决策、高效执行的有力保障。在现行制度下，部分律所以监事会、监事长等形式，设立监督机构，对律所管理体系的各个环节进行约束。

剑桥颐华律师事务所将监事长纳入管委会，监事长有对管委会形成的决议、决策，进行质疑和提出异议的权利。必要时，监事长还可以召集临时合伙人会议来解决问题，其职能类似公司的监事。

阳光时代律师事务所已构建了合伙人会议充分酝酿讨论、权益合伙人对重大事项表决、主任领导的管委会负责落实执行、首席合伙人主持的监督考核小组负责监督的“议、决、执、监”的闭环管理体系。

五

结语

律所管理体系是律所持续稳定发展的关键，过去的中国律所过于依赖“人治”而当核心人物离开时，律所往往陷入分崩离析。

当一家律所构建起完善、有序、合理、高效的管理体系时，律所作为一个组织和机构的聚合意义才得到了最大的彰显，才能应对变与不变，方有机会立于竞争的不败之地，成为一家伟大的律师事务所。